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我在东莞玩具厂做基层管理看到的乱象

时间:2019-06-29 18:11来源:未知 作者:admin 点击:
东莞玩具厂从08年前3800多家,今年剩余仅有几百家。兴利厂逆势飘红的确难得。我们知道,这二年兴利厂如此强势的订单源于《星球大战》第七部定于今年12月18,第八部定于2017年5年

  东莞玩具厂从08年前3800多家,今年剩余仅有几百家。兴利厂逆势飘红的确难得。我们知道,这二年兴利厂如此强势的订单源于《星球大战》第七部定于今年12月18,第八部定于2017年5年26上映。而我们的主要客户hasbro孩之宝就是依靠星球大战玩具的授权商。1977年至今,《星球大战》周边产品创造了370多亿美元的经济效益,单纯2011年就有30亿美元周边产品销售,如此惊人的订单自然不可能只给一家加工厂,我所知道的常平志达玩具就是生产和兴利厂一样的产品。值得警惕的,《星球大战》七八部都不是由卢卡斯导演,如果说第七部JJ执导以还原爵爷的风格为主,那第八部恰逢星战四十周年,又有天行者卢克回归。但第八部导演没有执导大片的经验,而且届时TPP已经完成对大陆的外贸封锁,相信第一受灾的必定是以美资为主要客户的外贸企业。

  我们也知道,像Mattel美泰,Bandai万代,Lego乐高,Hasbro孩之宝这样的大客户一般要求3个月,甚至半年一年以上的账款,极低的利润加上压款,很容易导致资金链断裂!

  深圳的一家老板在评价今年8月倒闭的展恒玩具厂时,说到,在微利时代,企业的利润是很透明!在订单环境很透明的情况下,普遍行业的工厂都存在着,有订单做,却没什么利润,或者只有很低的利润!

  但是越大的工厂,开销越大!员工的工资成本却不断上涨,工作效率却很低。每天工厂老板支付基本符合劳动法的工资,工人却干不出多少效益。

  如果分厂和一楼生产的公仔,配件,枪,头部,经常需要用刀具二次批锋,浪费极大的人力时,你愿意吗?

  如果年初还有十套模具,现在只有三套正常,五套神秘失踪,无法保证生产时,你愿意吗?

  如果拉线紧急缺料,其他拉线多领的料惊动主管都无法拿到,导致包装延期出货,你愿意吗?

  以上问题一直真实存在于兴利厂的生产管理过程中。我自7月4号入职线系列产品的生产管理,目睹以上乱象。而作为领导的你,个人妄测,更关心交货周期及时保证,品质控制,生产效率,5s管理。

  产品包装是最后一道工序,所有生产管理堆积的问题都必然在包装集中爆发。如大量返工,延期交货,产品多做。要想保证及时交货,4大前提必须控制好:生产必须的物料、包材和器具控制,订单计划编制合理、提前追踪跟进,生产效率,半成品仓储管理。

  第一,我们知道,公仔,配件,枪等相关类产品都是由兴利厂内部生产,线长负责每周六开单,物料组长负责拉下周所需物料。表面上看,流程很完美。但线长开完单了往往没料,或者来错料。9月18号B3955订单其中一款公仔亚索加左右手都开单了,但组装时,右手多了几千,左手没料。很明显,从分厂拉料时,物料员把右手当左手了。这就要求物料员有极高的责任心,拉料必须一一核对。但他们还要做搬运工,工资几乎和员工相同,这样的薪酬制度对生产影响特别大。导致他们拉货核对不积极,很多时候,拉线不得不派杂工去治安队拉货,而杂工去拉货时,组长就不得不帮忙去货仓领货。杂工成为物料员,组长成为杂工,那拉线的管理呢?产量呢?

  一个成品包装产品物料经过注塑,喷油,移印,组装,入彩盒才到成品。我所知道的是组装即使5个人,一个小时最高产量才有800。那也就是说物料员必须提前三天开始拉料回装配车间,如果没有,就要紧急反馈给所在线线长。线长汇报给上级,由上级督促其他车间或者分厂马上生产。但在兴利厂近三个月,我从来都没有看见主动提前反映,只有等到包装不能出货了,就大喊大叫。为什么我们不能提前把问题解决呢?

  第二,外购的包装材料,由于兴利厂仓储空间十分有限,包材不得不分批多频率到达。这样就导致一个大问题,急需交货的公仔配件都有时,包材往往缺料。还有更致命的是,兴利厂的仓库可以随意登记就拿货,像很多拉线共用的如说明书,小册子等很多组长一次性拿完订单所需,但分批到来的包材必然导致其他拉线无法生产。个别甚至多拿,如3959/B3955英国小册子,三楼王雅多领475个,导致五线交货少一款产品无法包装,这事我提前三天就反馈给主管,紧急时跑到三楼都无济于事,只好临时加单,延期交货。

  第三,机械和模具控制。关于投大量现金购买的部分自动化设备还不如人工先不谈,说说基本保证生产的设备和模具。以9月22号接到通知,要做10月16号B5228订单50004个为例。当天到处找样品,最后在成品库里翻到一个今年初的样品,然后找机修要模具,机修,机修老大,我在四楼对此半天,才找到三个,而老员工说今年初最少有十套模具。模具为什么不能整齐划一的摆设好呢?好吧,我承认四楼铁皮房太热,但不是B5228的模具标识5228也太…幸亏我提前翻成品库,带了样品。就这样,三个模具24号我着手开始生产,但很快一台压塑机不够用,拉线一天堆积三四千没有过压塑机的半成品。再催机修,又不知道从哪里整来二套模具,我急忙把机器搬到拉线,谁知模具坏了,换铁皮,机修不会割,好吧,我又去找人,一天下来,模具好了,换上,结果机器是坏的,又修不好,再换,又是坏机器,又修,结果开工三天,这个机器还是没修好。今天第六天了,一问,又是模具铁皮有问题,没人割。。。我真服了!

  2008年合俊玩具倒闭前二周,李嘉城把给美泰加工的东莞和记冠越玩具厂卖给意大利人,2012年倒闭。东莞哈一代玩具肖老板评价道,冠越以前处于上升通道时,人员臃肿最多表现为内部混乱。基层员工由于跟工作量有关,订单少,工资就少,很多员工自己就辞职了。但管理人员和职员就不同,流动性小,一旦经营恶化,或大客户订单流失,这部分人员不能得到有效精简,管理臃肿,反而加剧企业消亡。

  但兴利厂更特殊,我们厂由于人脉过于强大,没有建立一套完整的生产管理标准化制度,生产环节导致大量非必要人员,这样的现象导致生产部人员超标,但真正生产时,人手不够。普通员工的积极性也受到打击。如我所接触到的三楼,7/8线线,在我做三楼线长时,杂工由于要经常去治安队搬货,又拉上缺任何料都要找他,奖金却全无。申请回拉了。实际上杂工类似于其他厂助拉,应该有奖金。那没法,进厂第二天,我就带拉线,二款产品同时生产,最高1600/h/款,这在二楼就需要二个杂工,二个组长。但我一个人挺过来了,这样拼命却二个月倒贴二百多话费,一分钱奖金也没有,还不如普通员工。而三楼主管的女婿林镇彬在我手下做组长,手都没动一下,却当月被申请奖金。后来,我调到7/8线,林镇彬被方经理当面责骂,但至今依然如此,不会主动关心拉线上,基本排拉都不会!

  进厂第二天,我脚磨去了六块皮,产量由第一天1000/h/款到1200/h/款,还是被责怪,半个月后到1500/h/款,还是不够,要1800/h,这时,我看到以后经常发生的一个诡异现象,真正生产一线人数总是不够,但实际打卡人数对照工时总是超标。记得三楼主管黄飞在时,必须要求加3_6个人进报表计算工时,哪怕实际生产人数只有6/7人时,产量达到500/h工时还是超标。

  8月份新晋一线管理没有一分钱奖金,个人妄测和生产部人员超标,但基本交货却无法保证导致老板不批有关吧。

  一线生产管理基本三大管理手法:标准化,目视化管理,看板管理。个人在兴利厂一样也没有看到。在凭经验,人治化管理的情形下,老板不批奖金又不能降低资格老的线组长奖金,于是,新晋管理者的积极性被泼冷水。即便如此,有作用吗?老的拉线长不会感恩,过于紊乱的薪酬体系导致责任心低下,生产依然混乱,比如三楼老线长带包装拉二十几人,还时不时不在拉线上,停拉缺货居然是一个线长的借口,产量低到惊人,一天二三千产量就是孩之宝卖完给消费者,人工成本就占了10%,更不要说兴利的生产成本,肯定倒贴,但她的奖金却拿最高。我在三楼一个多月,对比二楼,发现一个很有意思的现象,现在三楼主管的工作和线长差不多,追料,安排订单生产。

  拉线长真的需要这么多吗?很多人以新晋管理什么不懂为借口,要带。结果,我们看到6线个组长,一个负责物料,一个组装,二个负责包装,但实际情况呢?只生产一样产品!这样能有效率吗?必然二种可能,生产管理失控,员工不知道听谁的,要不就是忙的忙死,闲的闲死。如果我们的生产流程标准化,品质管理标准化,二楼一个主管,一条拉线,一个线长,一个组装组长,一个包装组长够了!现在5线杂工三个,生产一样产品,如果物料员薪酬体系更合理,拉线杂工最多组装一个,包装一个。

  因为非一线生产人员臃肿,领导每月检查工时总是不达标,促使管理人员不停的追加产量。这样必然导致每条拉线订单分配不合理,有能力的拉组长让员工累死也追不完产量,而没有能力的照拿一样奖金。

  9月2,我被安排调到7/8线每小时,被方经理当场责骂到哭,后要我帮她调整拉线人两台自动单边机。原有两人操作的压塑机改为一人同时操作一台自动机和手动压塑机,在同样人员同样产品的前提下达到800每小时,甚至9月14号,组长感冒请假,我直接负责的最后一小时,达到很久没做过的1200/小时。

  因为b区生产管理更混乱。方经理计划调7/8线线长李小玉到B区负责,但她不愿意,我想,十几年的副主管奖金才850元,而老线元,谁愿意去挑战一个困难的车间,出了问题还得挨骂罚奖金。不如在七八线系列十二款产品几乎不用操心多舒服,这样的激励机制必然有问题。

  不愿意去B区当主管怎么办?那只有消极交接,同时找新来接手线线天里,我只知道物料组长包装的电话,物料员,开单流程,生产计划刚开始发一份后来给都不给,那怎么工作?!我在3楼,办理工作交接时,3楼线长开油水破布在哪里我都带他去!需要做的工作,认识的人我都带他认识,江华简胜利完成交接。我想着如果无关薪酬,这是一种职业精神。而兴利厂普遍管理停留在90年代,管理员都是员工出身,有的是经验,但没有职业精神,但经验是可以用标准化来代替的,因为经验也会有出错的时候。

  9月16号我调进5线第二天,大线,但包装纸箱是最大只能52641,按她的经验来讲,日子应每超过五六天就相应叠加就好了,但这样导致4个卡板货全部返工,延期交货。其实这样的事情不应该线长来调整,为什么?线长不知道包装纸箱的日子印是多少。最好的办法就是生产主管在制定每周生产计划加上日子印,这样的标准就不会出错。但在兴利厂看到更多的是责骂,不论场合,不讲人格的责骂,想过怎样改善一劳永逸的解决问题了吗?头痛医头,脚痛医脚,不是一个管理者应该处理问题的方式。

  9月15号我调进5线/h/边,生产主管急了,要我亲自管理,因为18号就要出货,我当时真想顶,你只给我员工都不如的工资,要我怎么做?但职业精神还在,让我把事情做好,只是考勤,提前上班5分钟打卡,不符合劳动法,我有时没遵守。一天后产量达到450每小时,28号正常产量600小时。最高800每小时,如果不是3955系列里一款公仔缺货保证交货是没问题的,其实我并没有怎么管理,只是不停的追料,拉线安排人员再平衡一点。

  9月29号,为了写这个总结我基本上没有管生产一线,可悲的是,又回到了两边一共才600/h。

  现在,生产是提前一周领料,即周六开下周单,周一拿料来生产,这种流程表面上看起很完美,但是往往开单以后分厂的物料没有货,包材包材能否周一送到货,我在3楼8月下旬时,周三包材都没有到货,物料频繁缺乏其实更不用说了,这点生产主管和经理在制定,每周生产计划时,有看过分厂组装件成品的数据吗?如果看过分厂产品缺失时及时督促,安排跟进。如果分厂不能按交货周期正常生产,那生产效率在源头就混乱了,如何改善,个人没有去过分厂现场不得而知。但可以肯定的是分厂注塑,喷油部的生产效率比组装公仔效率还低,不然怎么可能如此频繁缺货。

  仓储管理在任何一个厂都是生产管理必备环节,上述有谈到说明书任意拿,随便登记。现在主要谈谈我个人看法,如何改善半成品仓储管理。

  半成品仓库的乱,任何进去过的人都有感觉的,要货找不到货,盘点没法盘,通道堵得死死,标识卡看不到,不得不自己一个个点,二三年的产品堆满了灰尘,几十上百个产品占用一个卡板位置,一个卡板几种产品,次品无人问津。。。

  这种混乱直接导致包装效率低下,个人多次看见包装交货少几十个,一二百个,生产线紧急换拉生产的情形,至于报表生产的数据总是和半成品仓库有差别。解决办法必须六种手段同时进行:

  一,生产数据必须精确。现在拉线QC最尾端用计数器计数,往往拉线生产过快或分神时,记得看外观却没计数,导致报表数据和半成品仓库实际数据总是不符合。更大的疏漏在于下班前2小时必须上交生产数据,这二个小时完全靠估算,如果下班前那二个小时里紧急换拉,上交数据产品的过几天生产,她完全可能忘记。而且现在报表以整数上报,如500,但到底作了500多少呢?只有到半成品仓库去再次盘点了。

  兴利厂半成品仓库很小,这对仓储管理提出更高要求,一者订单及时包装,二者,一款系列产品中单个产品不能生产过多,在安排生产时,就要考虑缺料,如果一款产品生产过多,只要一个产品缺料,仓库必然爆满。现在就是这样10月16号订单5228系列里,8931只有8300多,而8930需要12000多,却因为29号下午才到齐公仔物料一个未生产。怎么包装?半成品仓库不爆满才怪。更不懂的是10月9出货的订单3955系列里还有近三万未生产,现在今天还在生产10月16订单B5228,届时十一后只剩3个工作日出货,按照现在一条拉线/h,加上缺料耽误,恐怕9号又要延期交货了。而现在3955包材还没到!

  现在半成品仓库有登记人员,但登记只有编号数据,无订单号,无结存。个人建议

  管理标准化第一步就是产品标识卡,需将订单号,订单总数,日子印,产品编号,系列号,产品数量等明确标识,这样做的好处就是需要包装或盘点那款产品时,只需要看半成品仓库的登记数据即可安排生产,不必成天找货,盘点了!

  四,卡板半成品摆放和标识卡标准化。现在半成品仓库二个卡板间隔特别小,人根本无法进去,盘点同时四周堆满货,标识卡很多被紧挨的货物压住,导致盘点不得不重新计数,拉货包装不知道拉了多少。这点必须由生产主管并制定进出半成品仓库相关标准,即拉货人员必须保证每列半成品之间有方便盘点找货的通道,并将标识卡粘贴于通道统一一个方向。产品标识卡标准化。这些标准化的样板和制度可以在拉线尾端摆货处和半成品相仓库登记处各粘贴一份。

  9月24,8线系统多余的尾数放在一个纸箱随意堆放,看见我进去盘点,居然要我将尾数和未包装产品放在一起,不然出货少货他不管。我苦笑,处于职业道德还是摆放在一起了,但我恰好不在呢?就是现在这样到处都是几十个尾数,次品堆满都无人问津了。

  现在品检抽检半成品时,需要碎片化肢解。但日本产品要求严格,美国次之。这样的抽检比是多少?由于肢解太多,拉回拉线时乱七八糟,很多时候包材或物料丢失,如马来西亚,印尼,俄罗斯贴纸都是一比一按订单领取,数次丢失彩盒,不得不找生产主管。生产又往往急于出货,抽检碎片片的产品需要浪费老员工大半天时间,这样就逼得生产时不知道抽检比例,往往只有多做一二百个了。这就需要建立抽检标准,同时保证员工复原成品时间不影响交货。

  我入职兴利厂线长近三个月,拿员工不如的工资,倒贴话费二百多。不管兴利厂如何看待个人,我还是浪费中秋一天半假期,又用手机一个个字敲写了现在这篇总结。我想这是出于职业道德。希望个人待遇有一个明确结果,我进厂第二天就正式带拉线,方经理多次承诺奖金,这三个月奖金有没有?如果视我不合格,可以把话费返还。谢谢!!!!

  来自5楼埋红包点赞作者:u_106229744时间:2015-10-08 00:33:34楼主浪费了。良禽择木而息举报6楼埋红包点赞作者:wmbtabc时间:2015-10-09 09:51:03相信会有赏识你的老板的。举报11楼埋红包点赞作者:宇宙战神成星时间:2015-10-22 19:56:10我最近在筹划建开一家玩具公司,加一下我的Q 感兴趣的话可以聊一聊!我不是有钱人,准备创业的大学生

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